1. 丰田汽车员工数量

丰田企业文化

每个企业都有其特定的文化，企业文化的灵魂就是企业精神，它成功体现了一个企业的追求、企业成员的精神风貌和企业的文化。

丰田纲领

管理哲学：事业在于人；

上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家；

潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的最前端；

切戒奢侈浮华，力求朴实稳健；

发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱；

经营宗旨

“通过生产汽车而为建立富有的社会做贡献”，向日本国内以及包括中国在内的世界上很多国家和地区的用户提供了使他们满意的优质产品——丰田汽车。

创造财富，贡献于社会；

以最低的成本生产质量最高的汽车；

对顾客负责，顾客是上帝；下一道工序是上一道工序的用户。在每道工序里来创造质量，一切为用户服务；

杜绝不必要的事务；

重视员工的思想工作；

当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。

2. 丰田汽车员工数量有多少

答，广汽丰田有55OO员工。

3. 丰田员工人数

全国有24000辆

埃尔法车型是从香港流传过来，大多是明星的商务座驾，空间大，拉人多。后面流行到内地，也主要是娱乐明星或部分商务人士专用座驾。有明星购买背书宣传，就有流行热卖加价前提。

另外埃尔法属于进口车，丰田对该车型出口有配额限制，在中国独家代理，销售数量由他们说了算，用饥渴营销供应量小于需求量，中间资源商层层加价，到客户手上价格就很高并且还不好买到。

4. 丰田员工收入

还不错，保底工资4500。

包吃包住，节假日全休，朝九晚五，加班不超过4小时。

5. 丰田汽车员工数量多少

“车到山前必有路，有路就有丰田车”，20世纪末，这句广告标语在北京的大街上出现，人们的心情是十分复杂的：忧虑外国车大举进入中国市场，同时也对丰田轿车的过人之处投以羡慕的目光，司机们聚到一起就会听到这样的话：人家这车就是“地道”。

　　如今的丰田汽车在全球市场占有率依然稳居前列，丰田从织布机厂开始，在80年内创下一个汽车公司的传奇，背后凝聚了家族四代人的心血。

　　1、搭建庞大的帝国

　　日本有个因丰田汽车得名的城市，也叫丰田，丰田市位于名古屋以东30公里处，属于爱知县，是丰田汽车的创始地，如今丰田公司总部位于爱知县，这里最明显的招牌是汽车，最引人注目的设施是停车场。

　　爱知县旧称“三河”，三河文化以厚重之风著称，崛起于日本战国时期并最终夺得天下的德川家康，就源于日本有名的三河武士，武士文化强调对家族的绝对忠诚，延绵于此的丰田家族也受此影响，几代人的执念铸造了丰田神话。

　　准确地说，丰田佐吉是丰田集团第一代掌门人，他是日本有名的纺织大王，19世纪大名鼎鼎的“发明狂”，佐吉创造的纺织机获得专利，还一手创立了一家拥有近万名员工的欣欣向荣的棉纺厂。

　　然而丰田汽车真正起步是在佐吉长子丰田喜一郎时期，喜一郎出生于1894年，大学毕业后，他来到父亲的“丰田纺织株式会社”当了一名机师，随后被派往欧美各国考察纺织机事业，看到外国大街上奔跑的汽车，喜一郎惊呆了，回国便决定要生产“日本制造”的汽车。

　　1930年，63岁的丰田佐吉去世，据说临终前，佐吉叫来喜一郎，向他嘱咐要努力制造出日本人自己的汽车。

　　喜一郎认定汽车必然是未来举足轻重的交通工具，为此热血沸腾，1933年，在喜一郎的推动下，丰田织机汽车部诞生，这时的丰田汽车还是个隶属于父亲佐吉创立的丰田纺织机厂的部门，喜一郎将位于爱知县刈谷市的工厂仓库一部分作为汽车部的研发场所，静悄悄地搬进来一辆雪佛兰新汽车，他的汽车研究团队把这辆新车“大卸八块”，埋头研发，到1935年，汽车部分别完成了载人汽车和货车的试制生产。

　　1937年，汽车部独立了出来，丰田汽车工业有限公司正式成立，佐吉女婿丰田利三郎当时肩负着维持并发展从岳父继承下来的丰田家业重任，丰田汽车首任社长由他担任。

　　其实，手握实权的社长是喜一郎，他后来成为丰田汽车第二任社长，喜一郎与利三郎被称为第二代丰田人，庞大的汽车帝国在他们手中被正式搭建起来。

　　2、早已不再是家族企业

　　丰田的创立是家族式的，喜一郎从成立丰田汽车开始，一直掌控着丰田的发展，但回顾丰田80年历史，很多外姓人参与其中，在丰田11任社长中，丰田人与外姓人基本各占一半。

　　伴随丰田一路走来，“三井”姓氏与其联系最为紧密，三井家族统治的财阀是日本四大垄断财阀之首，起源于17世纪，日本人细数自己的企业，都喜欢把“三菱三井”挂在嘴边，如今丰田汽车仍是三井财阀的核心企业，近些年发展迅猛的东芝、索尼等一大把世界五百强，都在当代三井物产所属成员企业的名单上。

　　丰田第一代掌门人佐吉的纺织厂，其周转资金则来自三井物产，其后，丰田织布机株式会社诞生，三井物产不仅自己参与其中，还成功地动员了大阪、名古屋以及东京等地的资本家加入该公司。

　　另一位来自三井物产的关键人物叫儿玉利三郎，是三井物产古屋支店店长儿玉一造的弟弟，他入赘丰田家，娶了佐吉长女为妻，并改名为“丰田利三郎”，任丰田汽车首任社长。

　　第四任社长也来自三井，1950年喜一郎退休后，丰田自动织布机厂的石田退三接管了丰田公司，三井银行调派中川不器男为专务，石田退三卸任后，中川晋升社长，他是第二位坐上丰田社长宝座的三井人。

　　其后，丰田后人与其他外姓人交替着登上掌门人的位置，1967年，佐吉侄子丰田英二出任第五任社长，1982年，第三代丰田人回归，六、七任社长分别由喜一郎长子丰田章一郎、喜一郎次子达郎担任，但八、九、十任社长之职，又落到外姓人手中。

　　不过很多人认为，这些非丰田姓出身的社长更有作为一些，比如上世纪90年代出任社长的奥田硕，他掌舵期间，丰田成为当时世界第一的汽车厂家，奥田硕甚至被称为丰田历史上最精彩的人。

　　业界学者定义，是否拥有企业的经营权成为家族企业的本质特征，这样看来，丰田早已不再是纯粹的家族企业，无论你姓什么，有能力的人才能登上企业第一经营者的位置，如果丰田家族不是保持开放思维、善用有能力的外姓经理人，丰田的故事不会如此精彩。

　　3、“大政奉还”，家族回归

　　2009年6月，丰田汽车公司在爱知县总部举行了董事会会议，紧挨着时任社长渡边捷昭坐着的是副总裁丰田章男，在这次董事会上，章男被任命为丰田第十一任社长，一听名字便知道，这位新总裁是丰田人，章男是家族从事汽车生产后第四代传人，已故创始人丰田喜一郎之孙。

　　尽管制度民主化，但日本人对家族“世袭”的态度还是很温和的，在“世袭”文化影响下，有些家族甚至好几代人都承袭长辈的名字。

　　日本政治家麻生太郎的名字就来自于他的祖父，有人猜测，麻生的传人也有可能继续沿用“麻生太郎”这一名字，而章男的回归正是“世袭”文化的传承，对此，日本媒体大加赞扬，在他们看来，日本最具标志性的企业终于回归正统，媒体甚至还用上了“大政奉还”的字样，日本历史上最有名的“大政奉还”就是明治天皇，他收回权力，带着日本走上了富国强兵之路。

　　有人说，是雄厚的家族背景把章男推上了社长的位子，他接手丰田是迟早的事，一直以来，丰田家族对丰田汽车乃至丰田集团都有重大影响力，虽然家族成员在企业仅持有2%的股份，而这种影响力有很大部分来自与其他豪门间的“强强联姻”。

　　喜一郎的妻子是日本高级百货公司高岛屋总裁的女儿，章一郎的妻子为三井银行原董事的女儿，丰田章男的妻子为三井物产前副总裁的女儿，此外，家族远亲中还有新日铁、清水建设等日本一流企业的经营者。

　　4、消除危机，重新赢得信赖

　　丰田集团的产业很多，钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等，最负盛名的当然是汽车，除生产民用车外，丰田还是日本军用汽车与装甲车的最大生产商，并且负责维护大量日本装甲车与军用汽车，不过无论哪一行业，丰田标志都是质量的保证。

6. 丰田汽车公司有多少员工

丰田集团是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、雷克萨斯豪华汽车也极负盛名。

丰田汽车公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。

2022年3月讯，丰田汽车3月1日暂停所有日本工厂的生产 涉及28条生产线

7. 丰田公司有多少员工

一汽丰田汽车有限公司成立于2000年6月，占地面积161万㎡，目前生产能力为年产42万辆，公司注册资本为33亿元人民币，注册于天津经济技术开发区，现有员工12000余人。一汽丰田共有三大生产基地，分别位于中国天津、吉林长春、四川成都。

8. 一汽丰田有多少员工

在日本丰田，许多优秀的管理者通常来自三个部门，销售、制造或人事。

人事部门是一个极为强势的部门。一提到人事部门，丰田员工不自觉地产生一种敬畏心理。这是我去丰田公司研修过程中体会得最深的一点。

丰田人事部门的权威来自于多个方面，一方面源于人事部门是各项人事政策的制定者，员工成长的培养者和规划者。丰田人视人事政策为公司法律， “有法必依”，体现了丰田人极高的法制意识，也使得人事部门成为政策的化身。另一方面源于员工对人事部门的尊敬和信任，人事政策考虑问题全面、细致、长远，涉及到公司各个部门、各个领域，涉及到每个员工的近期、远期切身利益，而这些政策经过多年的宣传、实践，逐渐深入人心。此外，还源于丰田人事部门持续不断地培养并向各个部门输送了大量优秀管理人才。

丰田人事部门每年会招聘一批优秀人才，择其优者放到各地销售部门进行锻炼，然后再从中选拔部分有潜力的人才进入人事部门，从基础开始进行培养。这些人才逐步成熟、成长起来，成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家，再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体的管理部门、营销部门担任要职，成为既懂销售又精通人事的管理者。

从人事部门出来的管理者，了解公司战略，熟悉公司文化，是丰田公司各项人事政策有力支持者和执行者，同时，人事部门的工作经历使他们在人才培养、人才使用、团队建设、成本控制以及沟通交流等方面比其他部门管理者技高一筹。也正是由于这些原因，晋升会优于其它部门员工。丰田（中国）投资公司总经理叽贝匡志、一汽丰田销售公司总经理毛利悟就是比较典型的例子。

丰田HR“指挥棒”：丰田之路

丰田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的“丰田之路”，总括起来就是五个词语十四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作”。“丰田之路”作为公司价值观，体现在丰田人经营管理的各个方面，为全球丰田事业体人力资源管理的“指挥棒”。

在丰田人力资源管理理念中，丰田公司把遵守规章制度放在第一位。遵守规章制度体现在三个方面：第一，规则、手续明确化；第二，严格并公平的运用规则；第三，规则的指导思想·内容必须向员工彻底贯彻。这对人力资源管理者提出了较高的要求，要让员工遵守规章制度，首先在制定制度时就必须全面考虑，每一个细节都应考虑相应的解决方案，广泛听取多方面意见，并对员工进行宣传说明，让每个员工都能充分理解、接受。只有员工充分理解、接受的规章制度，才能得到员工的尊重并有效执行。这也充分体现了对员工尊重。

如此形成的制度，如此的人力资源管理者在员工心目中才能真正具有权威。这一点是许多国内企业人力资源管理者急需要学习的，因为国内许多企业的人事制度是基于公司或者老板立场考虑问题，往往忽视了员工感受。这些制度难以落实，意见纷起，最后受伤的还是人力资源管理者。这样的人力资源管理者、人力资源部门谈何能树立自己的权威呢？

丰田的人才招聘

攻读人力资源管理专业的学生们都清楚，人力资源管理工作的基础就是岗位分析，在此基础上制定岗位说明书手册。这是欧美人力资源管理模式盛行的做法。但在丰田公司，这套做法没有市场。

丰田公司实行的是模糊管理。模糊管理不是每个人没有职责或者职责不清，而是根据员工能力提高速度，逐渐扩大工作范围、增加工作职责，促进其更快、更好地发展。如果像欧美一样，员工仅局限在一个领域，就会造成只关心本职工作，其他工作事不关己，团队合作差，同时如果熟悉一项工作后不能及时扩大其工作范围，增加其工作职责，对其个人成长不利。

丰田公司的模糊岗位管理使其在人才招聘中对专业的要求低于对综合素质的要求。在丰田公司，学法律的搞采购，学汽车的搞人事，学计算机的搞制造……这种现象比比皆是。这得益于其完善、成熟的岗位轮换制度。只要你优秀，岗位轮换制度就会把你培养成一个复合型的多面手。

丰田公司的招聘理念是，只招合适的，不要最优秀的。在中国丰田事业体内，你很少见到来自北大、清华的毕业生。大多数学生来自吉林大学、大连理工、天津大学、北外、四川大学、中山大学，甚至一些省级院校，来得学生也不是最优秀的。

同所有跨国企业一样，丰田公司喜欢招用应届大学毕业生、中职生。丰田公司提倡终身雇佣。正如一位丰田事业体制造部长在新员工入社动员会上所说，丰田公司把大家招进来，就有责任和义务把大家负责到退休。应届毕业生可塑性强，工作热情高，经过丰田文化熏陶，很快会适应其快节奏、高压力的工作。

中国丰田事业体人员招聘通常一年一至二次。主要集中在岁末年初。首先会有一次持续近两月的大型学校宣传、介绍，然后参加学校专场招聘会。优秀者进入公司参加复试。对于操作工人，还必须到公司技能培训中心进行动手能力、手脑灵活性等测试。

因为公司工作稳定、福利较好，员工流失率极低，所以每年对人员招聘控制得非常严格。部门要提出增员计划，必须附加详细地、具有说服力的定量分析报告。通常情况下，如果没有业务内容增加，计划很难得到人事部门批准。

正因为增人难，公司各级对招聘面试非常重视，层层筛选，层层把关。在四川一汽丰田，招聘一个事技员（即办公室文员），招聘担当要按1：16进行筛选，再按1：8推荐给人事主管筛选，人事主管按1：4推荐给部门主管筛选，最后部门主管按1：2推荐给总经理做最后裁定。其中任何一个环节达不到比例要求，就会从头再来一次。即使顺利，前后至少也要花一个月时间。

丰田的绩效考评体系

丰田公司绩效考评称为面谈培养。言下之意，就是通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；通过面谈，提出今后工作的期待，下属发扬优点改正缺点的过程，实际上是下属实现从量变到质变的转化，促进下属不断成长，这个过程其实也是一个人才培养的过程。

面谈考核的宗旨是“能力主义”和“成果主义”。一个优秀的员工，既要体现在能力上，又要体现在工作业绩上。对于资格/职务较低的员工，在“成果主义”的基础上更多体现“能力主义”；对于资格/职务较高的员工，在“能力主义”的基础上更多关注“成果主义”。首先谈一谈“成果主义”。丰田公司体现成果主义的考核方法就是方针管理，方针管理不完全等同于目标管理（MBO）。方针管理关注结果，但更关注过程；方针管理关注目标的层层分解，更关注上下交流，上下同心。

每年年末，公司上下在年终盘点的同时，也在进行一次轰轰烈烈的年度目标设定活动。首先是公司目标，有两种方式，一种是公司总经理根据公司战略、经营环境提出明年经营目标，下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上去，反复几次最终定稿；另一种是总经理不提公司目标，由各部门根据本部门实际、公司战略提出部门目标，总经理根据公司战略、经营环境，进行归纳提炼，加入自己的观点，制定公司次年经营目标，下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上去。采取哪种方式取决于不同总经理不同的管理方式。公司目标确定后，一方面要报日本丰田公司本部，作为次年考评总经理的必要要件；另一方面，下发到各部门，制定部门以及部门内每个员工的年度工作目标及工作计划。

公司、部门年度目标和计划确定后，将贴在公司显眼位置，如会议室，对全体员工公开。然后，上司同下属就要一道通过面谈共同确定每一个员工年度工作目标及月度分解目标。在每月月末，目标达成度点捡的同时制定次月的工作目标，将目标填入公司统一制作的月度考核面谈表。到了月末，上司同下属又一起逐一对每一个目标就目标重要性以及每一目标的工作进度、完成情况、取得效果进行评价，确定等级，评定分值。每位员工面谈考核分值确定后，该部门各个员工的表现情况就一目了然了。

上司同下属共同确定了下个月的工作目标后，并不是放任不管，在发挥员工主动性、能动性的同时，需要不时了解员工的工作情况，给予必要的帮助和指导。这称为丰田工作方法之一的“联络·汇报·商量”。

对于中高级管理者来说，部门目标达成度点捡通常每半年进行一次，公司总经理会按照部门年度目标逐项进行检查，目标是否达成、达成的效果如何，被评价者除了自我评价外，还要接受总经理近乎苛刻的提问和严格的点评。年中、年末点捡也是各位管理者极为恐惧的一天。通常，为此点捡，部门上下会紧张、忙乱近一个月。

方针管理是就双方达成共识的项目进行工作和评价，锻炼了员工独立解决问题的能力，同时要求上司参与到员工工作的各个方面。“能力主义”考评主要针对职务、资格较低的员工。考评主要集中在员工工作技能、专业知识、工作态度等方面。实际上，就是丰田价值观的评价。不同职务、不同资格的员工，其能力要求不同，专业知识要求不同，考评的侧重点就不同。比如说，对于基层主管，更多侧重于对领导能力、人才培养、方针管理、成本管理等方面；对于一般文员，倾向于改善、问题意识、团队精神、遵守规章制度等方面；对于操作工人，考评主要集中在安全、品质、改善、多能工、4S、团队协作等方面。

“成果主义”和“能力主义”的面谈考评中，丰田公司考评员工工作绩效但不唯绩效，真正关注的是通过考评，促进员工能力提高，员工个人成长。这才是丰田公司绩效考评的价值所在。

丰田公司薪酬体系

根据美国心理学家赫茨伯格（F· Herzberg）的双因子理论,鼓舞人们工作的因素有保健和激励两种因素。物质回报主要是起保健作用,而精神回报主要起激励作用。物质报酬的作用是明显且是必需的,没了它就保不了健，但要真正激发工作者的潜能,在感情上或思想上花多些时间是非常必要的。

薪酬福利体系可谓双因子理论中的保健因素。

在日本丰田公司，薪酬福利体系经过近百年的不断改善，已几近完美。不论薪酬还是福利，都是国内最具竞争力的公司之一。进入丰田的员工，到退休甚至到去世，能想到的福利，公司都已考虑到了。享受到如此高薪酬高福利的员工，能不勤勤恳恳、任劳任怨地为公司效力吗？

在中国的丰田事业体，薪酬福利虽不及日本丰田本部，但仍然有许多可圈可点的地方。与欧美企业不同，但和多数日资企业相似，刚进入中国市场的丰田公司薪酬福利体系有一个共同特点：低工资，高福利。这使日资企业给中国人民留下“抠门”的印象。经过近几年对中国劳动力市场的逐步了解，薪酬福利体系已有明显改善。

在薪酬方面，丰田公司实行的是职能工资制，薪酬支付与绩效考评结果紧密相关。员工工资增长取决于能力的提高，员工能力提高的表现形式是资格/职务晋升，换句话说，员工工资体现的是“能力主义”。员工奖金的多少取决于其业绩的大小、质量优劣。换句话说，员工奖金体现的是“成果主义”。

如果说“能力主义”和“成果主义”是丰田公司分配机制的灵魂，那么，“年工序列资制”则是其有效补充。“年工序列工资制”鼓励员工长期在公司工作。其理论依据是，资格越长，工作经验越丰富，技能越高，因人才流失造成的损失越小，对公司文化的认同度越高，对公司发展的贡献也越大。

“年工序列制”的体现不仅在工龄工资上，还体现在一些福利待遇上，比如四川一汽丰田员工的年假、购房购车补贴、旅游补贴等，都与员工工龄长短有关。

谈到员工福利，可谓花样多多。以四川一汽丰田公司为例，员工福利除法定“五险一金”外，还包括免费交通车、免费午餐、免费体检、免费服装（如西服套装、防寒服、保暖内衣等）、补充养老保险医疗保险、交通补贴、家属生老病死慰问、困难补助、员工生日蛋糕、结婚生育贺礼、团队活动费、传统节假日家属慰问、以及上述的年假、购房购车补贴、旅游补贴等，有几十种之多。

丰田公司激励机制

与薪酬福利的保健功能相比，丰田公司激励机制既体现了日本企业强调集体主义、注重长期雇佣的文化特征，又体现丰田公司劳资信任、现地实践和团队参与的企业价值观。

丰田公司的激励机制主要表现在以下几个方面：

1.稳定的就业机会

正如在上文中提到的一样，对于每一个应聘的人员，各级领导会层层把关、严格筛选。一旦通过面试，成为公司正式员工，就像进了保险箱，几乎不用担心某一天会被公司炒鱿鱼。

四川一汽丰田自98年合资迄今，被公司解除劳动合同的员工寥寥无几。这寥寥不到十人的员工，都有一个共同特点，打架。丰田人能容纳员工的各种错误，唯独不能